如果你的下属找你打小报告，你的第一反应会不会是教训一下这个员工，让他不要再这么做。但如果你真的这么做了，你将错过的是团队建设最重要的一个时机。并且在接下来半年，你可能听不到任何来自这个员工或者这个下属，给你来自于你的团队，你的公司建设很多方面的真话。Hello, 大家好，我是半撇90后创业者闽南人。也是个帮助超过1万家零基础学员成功转行加薪的职业培训老师，陪你一起在职场当中升级打怪。在职场十年，我创业六年，在六年当中我带过很多的员工，我自己也同时在学习和摸索很多关于团队管理的内容还有知识。很多初级管理者哈，特别是25到30这个阶段，那专业做的还不错。然后公司开始提拔他成为管理团队当中一员的人，很容易遇到的问题就是来自于团队内部沟通上的问题。其实这些问题都能用一个非常好的框架来解决。所以这个视频当中借用下属总和你打小报告，要怎么处理这个小的问题来跟你分享。怎么样用一个比较好的沟通框架来解决所有在团队内部当中沟通问题，来提高你整个团队的战斗力。如果你的其实团队管理的任何问题，沟通之前你都得先看看这个下属他的行为动机到底是什么。根据心理学家马斯洛提出了一个需求层次的理论，人的需求其实主要分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求，还有自我实现的需求。如果他的某种需求没有得到满足，你就会发现他就会形成相对应做某件事情的动机。那么回到这个案例上面哈，工作场景下，如果下属去打小广告，其实最常见的动机无非就是一些安全的需求，也就是他需要保障自己的工作。就希望他通过贬低其他的同事跟老板拉近这个关系，来稳固自己在公司当中的工作的地位，这是一种叫安全的需求。还有一种社交需求，什么意思呢？就是他对公司还有对老板非常的认可，他希望说老板如果在工作上遇到难题，他能够支持他，或者说能够提醒老板反馈的未来。就是这件事情是真实存在的，这个员工是真的有问题，这是一种社交上的需求，还要转到自我实现的需求，什么意思呢？他通过拉踩的方式啊对比其他人，哎，这个人不太好来显示出自己更加优秀。这种自我实现的需求是教训。所以到底应该怎么样去处理下属打小报告的问题呢？处理这类的事情我自己来说总结就两个原则，一个是不偏不倚，一个是有远有近。什么意思呢？不偏不倚就是在你自己调研完真正的真相之前，不要做任何的判断。一个是既不要去说这个打小报告人你不对，也不要去相信这个被打小报告人他是真的不好了。总之呢真相出来之前，不要对任何的一方做任何的价值判断，这是第一点。第二个什么有远有近是什么意思？就是你既要去关注当前出现啊他打小报告这个具体的问题，同时观察到远处就是你未来要采取什么样的措施来避免团队当中还有这样的问题的出现，这叫有远有近。那具体到底怎么做呢？我结合米歇尔卢森堡提出的非暴力沟通的概念，以及我在团队管理当中一个所谓的目标管理，我总结了一个叫打小报告的这个模型。我不要说一下这个模型到底什么，第一点A叫attend，其实就是倾听的意思，就是你需要采取有效的沟通，还有共情的办法。先去听一听这个下属的反馈和意见，他到底想要什么，去理解他的需求，还有他的心理状态。那J代表judge，就是判断你对这个下属提出来的信息，首先要自己去做充分的评估，还有分析来判断这个东西，这个问题到底是不是真的存在。S support就是你需要提供必要的资源，还有解决问题的支持，建立整个开放的沟通渠道，帮助你的下属去跟你共同解决他反馈的这个问题。C coordinate就是协商，你要引导同事之间去相互信任，减少猜忌还有重伤，来协调员工之间的关系，建立一个比较和谐的团队，就是你要去做协调的工作。那O是什么叫online？就是明确你要提供技术的子弹，还有相应的培训，帮助员工更好的理解。那这个团队文化的价值观是什么样？不要再出现这种在背后打小报告的问题，这其实就是有团队价值观，有文化的问题．那是什么意思？叫maintain？就是持续，你需要去持续关注这个问题的进展，就是到底有没有被解决，这个问题整改的怎么样，一定要确保这个问题得到解决。同时最重要的是你要采取措施，避免未来打小包的事情再次发生。你相信我们来举个例子啊，比如说你的下属小A来跟你吐槽小B在团队协作当中自己的那部分工作，他总是不按时交付或者很敷衍的应对，导致整个团队的进展效率都非常的低下。那打小广告的问题我们到底要怎么处理啊？A倾听什么意思啊啊还有这样的情况你可以展开跟我说说，比如说哪一些项目他到底是怎么做的那judge怎么做呢？那你可以说好，那这件事情我知道了，我先去了解一下情况，然后你跟项目不同的同事以及知情的参与这个项目的其他同事都了解一下，到底事实是不是这样的，就是你在judge也是判断这个阶段你要做的事情，那S阶段要做什么呢？Support这个阶段，你可以给小A提供一些遇到问题的解决的方案，对吧？一起跟他分析一下。唉，在项目的交付阶段的时候，将个人的部分体现清楚，各自对各自交付的内容去做一些负责，就是把责任分清，还有奖励，还有惩罚去做一些分清。那协调的工作呢，你判断完了下属小A跟小B之间是否有真的矛盾，才导致了他们工作之间产生的碰撞。如果有去引导两个人当场去做沟通，去把问题给敞开了说清楚。那明确这个阶段呢，如果事实的确是小A无中生有，那么就需要跟小A说明公司不提倡这种行为。你明确公司提倡实事求是，互帮互助的文化，如果真的需要反馈或者获取或者协助，可以再次沟通，那最后一个阶段M持续，你需要反思一下公司现在有没有既定的制度，是不是缺少对应的权责分明，或者目标不明确，或者文化氛围不明确的情况来减少未来。假如真的权责分工不清晰，或者或者推诿，或者事情需要建立机制了，那是不是经常有人打小报告？你需要明确团队的文化，就是总是要从源头上去思考，我未来怎么样去避免这个问题再次的出现。那扩展一下这个框架，不仅仅是因为今天我们讲到了说下属总是跟你打小报告i的问题，你看怎么处理，其实这一类具体化的问题，更多关于团队的沟通问题。其实通过这个框架都可以去帮助你解决到内部团队当中沟通的问题啊，基本i的原则还是倾听或者判断支持稳固。所以这个通用框架不仅仅能够帮助你解决打小报告的问题。那未来当中你的上司可能跟你求助一些他遇到的困难，或者给你提出一些负面的反馈。那这个框架通通都可以帮助你解决这一类的问题。好了，以上就是本期视频的全部内容，如果这期视频对你有帮助的话，欢一键三连加关注。那关于未来，关于团队管理，如果你还有更多想要知道的，或者关于本期视频你还有想要更多想说的内容，都可以在评论区当中给我留言，或者私信跟我互动。我是棒棒老师，帮助超过1万家零基础学员转行加薪的职业培训老师。每周一呢我都会定期更新视频，欢迎你关注我，一起在职场当中升级打怪，我们下期再见。
在职场中，下属打小报告是常见问题。掌握正确处理方法很关键。首先，别急于下判断，要冷静倾听下属想法，了解其需求和心理状态。比如，倾听时保持专注，给予回应。判断阶段，全面评估信息真实性，多方核实。支持阶段，提供资源和解决问题的支持，建立开放沟通渠道。协商阶段，引导同事互信，减少猜忌。明确阶段，对不当行为表明态度，强调团队文化。持续阶段，反思公司制度，从源头避免问题再发生。通过这些步骤，能有效处理下属打小报告问题，提升团队沟通和战斗力。
下属打小报告,团队管理,沟通框架,需求层次,处理原则